懸崖邊的酒鋼 演繹精彩逆轉
在剛剛過去的2016年里，大家都在為酒鋼擔心。工人們擔心：收入會不會繼續減少?干部們擔心：虧損會不會如影相伴?全社會也在擔心：這個有著58年歷史的大型國企會不會倒下?
所有的擔憂都源于一個數字：2015年，酒鋼虧損超過90億元!
酒鋼真的走到了懸崖邊，再向前滑行一步，將墜入深淵!
一年過去了，在步入2017年時，酒鋼的步履變得自信與從容。2016年，酒鋼在產量、銷售收入大幅減少的情況下，全年實現盈利20.3億元。
懸崖邊的酒鋼，是怎樣脫離險境、扭虧為盈的?其實，秘 在剛剛過去的2016年里，大家都在為酒鋼擔心。工人們擔心：收入會不會繼續減少?干部們擔心：虧損會不會如影相伴?全社會也在擔心：這個有著58年歷史的大型國企會不會倒下?
所有的擔憂都源于一個數字：2015年，酒鋼虧損超過90億元!
酒鋼真的走到了懸崖邊，再向前滑行一步，將墜入深淵!
一年過去了，在步入2017年時，酒鋼的步履變得自信與從容。2016年，酒鋼在產量、銷售收入大幅減少的情況下，全年實現盈利20.3億元。
懸崖邊的酒鋼，是怎樣脫離險境、扭虧為盈的?其實，秘訣只有4個字：改革、創新。4個字的秘方，是痛定思痛的結果。酒鋼剖析了虧損的原因，內因主要是機制僵化，責任缺失，市場壓力不能在企業內部真正得到傳導;外因主要是企業地處偏遠，原燃料、產品兩個市場在外，產品又缺少特色。
在改革和創新的旗幟下，一年來，4萬名酒鋼人砥礪前行，在懸崖邊筑起了一道堤壩，阻止了企業滑向繼續虧損的深淵。
1.大變革
簡政放權激發各主體活力
巨虧在肩，大難當頭，酒鋼下決心“刮骨療傷”——以完善法人治理結構、深化企業運營管理改革、推進三項制度改革為突破口，全面深化內部改革工作，為企業實現扭虧脫困注入活力。
酒鋼原有的集團管控方式為運營管控型，集團統管生產調度、物資采購和產品銷售，分、子公司主要負責生產。隨著市場供需關系發生逆轉，問題越發明顯，集團總部集權過度，分、子公司缺乏經營活力，總是“軟綿綿”的，缺少一股“拼勁兒”。
痛點往往也是突破點。隨著改革大幕的拉開，酒鋼堅持問題倒逼，大力實施簡政放權，重新界定集團總部與分、子公司的職責權限。集團總部聚焦戰略規劃、產權管理、資產管理、預算管理、重要人事任免和風險防控六大關鍵職能，將生產管理、采購、銷售、進出口等權限，毫不保留地下放給了分、子公司。
“收下”經營權、管理權、購銷權等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團懷里“等奶喝”，而要長大成人擔重任，直面市場闖天下。
簡政放權，讓手握各種權力的管理團隊在承擔責任的同時，也不斷迸發出活力。2016年，宏興股份公司在“收權”落實主體責任的同時，為基層各單位放權，全面激發活力，經營局面發生了翻天覆地的變化，實現了從“虧損王”到盈利6.8億元的華麗轉身。
2.壓任務
傳遞壓力讓主體責任“落地生根”
改革釋放出的活力，充分體現在領導干部身上。以往，各分、子公司由集團管著“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理團隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創業的拼勁兒。
2016年，為應對嚴峻形勢，完成大幅減虧任務，酒鋼對經營業績考核體系進行了優化調整。集團對二級經營性單位負責人實施了經營責任風險抵押，考核指標為集團公司下達的年度利潤目標。如果實現經營目標，集團給予主要負責人風險抵押金等額風險激勵;如果未實現經營目標，風險抵押金歸集團所有。
這一“押”，讓領導干部感受到了實實在在的“壓”。而恰恰是這樣的壓力，轉變成了“想盡一切辦法”的動力，讓主體責任真正“落地生根”，結出“活力之果”。過去那些傳統的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、漫”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數據顯示，2016年，酒鋼納入經營責任風險抵押考核的23家單位中，全年完成風險抵押責任指標的有22家;完不成的僅有1家。
2016年，酒鋼圍繞勞動、人事、分配三項制度改革，積極探索員工職業化從業、專業化管理的模式;試行中層經營管理人員分級管理;實行中層經營管理人員任期制和聘任制;在領導干部空缺單位，實施經營負責人職業經理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經營負責人和部門業務負責人，開辟了選人、用人的新途徑。
此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼組建成立了能源中心、物流中心等7個專業中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運作，以增強企業活力、實現國有資產保值增值為主要目標，依法獨立自主開展生產經營活動。
3.新理念
市場為王充分運用市場手段
困境之中，若沿用以往的“老路子”，定會走進“死胡同”。
2016年，隨著改革步伐的深入，酒鋼將新理念、新策略、新方式作為“藥劑”，注入企業生產、經營、購銷各個環節，挖掘全流程“掘金”能力。不局限于一種格局、一條路子、一個方法的“求新”之變，也讓酒鋼提升了自身的實力。
“新”字首先體現在觀念上。
作為一個有著50多年發展歷史的國企，酒鋼長期以來“止步不前”的經營理念，在市場危機來臨之時不堪一擊。
吃了與市場脫節的“惡果”，2016年，酒鋼樹立了“市場為王”的新理念。隨著簡政放權的紅利釋放，各產業中心和分、子公司真正成為市場主體，學會看市場“臉色”，搶抓市場機遇，逐漸成為闖市場的受益者。
宏興股份公司建立產銷研一體化機制，結合市場積極開展經濟配料研究，合理調配經濟性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優于行業平均7.3個百分點;以效益最大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產組織模式。2016年，該公司通過經濟配料實現增效約7000萬元。
東興鋁業公司準確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機采購，并積極與運輸部門溝通，2016年實現氧化鋁到貨340萬噸，剔除運費后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內市場現貨均價66元/噸。同時，該公司密切關注市場變化，優化產品流向，合理控制出貨節奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。
物流中心緊盯鐵路運輸政策動態，加強路企協調，同時與各產業單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價優惠政策，全年實現運費節支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼自營的嘉策鐵路，運量首次達到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。
4.新策略
算賬經營做好去產能工作
生死懸崖，如果說改革為酒鋼筑起了一道堤壩，那創新則成為另一個屏障。
2016年，酒鋼堅持算賬經營、淡化規模的新策略，對現金流為負、工藝技術落后和環保及能耗不達標的產線，對市場過剩、效益低下的部分產品，組織停產限產。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產能100萬噸、粗鋼產能140萬噸，完成了甘肅省下達的去產能任務。與歷史最高產量相比，酒鋼鋼鐵產能已降低了近半。
一年來，酒鋼全面貫徹低成本和算賬經營的指導思想，把低成本制造貫穿于采購、生產等各個環節，依靠管理提升和技術進步，深度挖掘全產業鏈降本增效潛力，降庫存，降費用，降成本。數據顯示，2016年，酒鋼生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。
困境之中，全員崗位創新和群眾性經濟技術工作亮點紛呈。2016年，酒鋼共立項創新項目1881項，篩選出15項職工崗位創新成果參加了第九屆國際發明展，分獲2項金獎、6項銀獎、4項銅獎。
5.新方式
調整結構強化資金流管理
“新”字還體現在結構調整上。
2016年，酒鋼下大力氣通過科技創新優化產品結構，為企業“拓新路”。酒鋼以產品結構調整、高附加值產品開發為重點，成功研發高性能建筑結構用鋼、汽車結構用高強鋼、橋梁用鋼、經濟型雙相不銹鋼等產品;創新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨立知識產權的鋅鋁鎂合金產品及其生產技術，實現了我國此類產品零的突破，填補了國內空白;馬氏體不銹鋼產品質量得到進一步改善，每月穩定為國內最大的刀具生產企業供貨。2016年，酒鋼累計調整品種25種，高附加值產品比例占到26.9%，實現新品創效6000萬元。
酒鋼還在資金管理上求新求變，取得了意想不到的效果。
面對資金異常緊張、發債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼堅持現金流為正的原則，進一步強化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預算，多渠道籌措資金，實現了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，酒鋼加大應收賬款清欠力度，全年清欠應收賬款10億元，降低了資金風險。
酒鋼以預算管理為核心，強化資金集中統管，實施票據池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負債規模50億元，減少利息支出7.18億元。同時，酒鋼大幅壓減各項費用，全年期間費用完成91.5億元，同比降低17.7億元，降幅為16.2%。
酒鋼積極探索推行“輕資產、低庫存”運作，優化儲備定額標準，減少存貨資金占用。2016年，集團平均存貨資金占用為86.8億元，同比降低47.5億元，降幅為35.4%。
“山重水復疑無路，柳暗花明又一村。”面臨生死深淵，酒鋼用改革和創新走出了險境，也為企業未來發展開拓了一片新天地。
訣只有4個字：改革、創新。4個字的秘方，是痛定思痛的結果。酒鋼剖析了虧損的原因，內因主要是機制僵化，責任缺失，市場壓力不能在企業內部真正得到傳導;外因主要是企業地處偏遠，原燃料、產品兩個市場在外，產品又缺少特色。
在改革和創新的旗幟下，一年來，4萬名酒鋼人砥礪前行，在懸崖邊筑起了一道堤壩，阻止了企業滑向繼續虧損的深淵。
1.大變革
簡政放權激發各主體活力
巨虧在肩，大難當頭，酒鋼下決心“刮骨療傷”——以完善法人治理結構、深化企業運營管理改革、推進三項制度改革為突破口，全面深化內部改革工作，為企業實現扭虧脫困注入活力。
酒鋼原有的集團管控方式為運營管控型，集團統管生產調度、物資采購和產品銷售，分、子公司主要負責生產。隨著市場供需關系發生逆轉，問題越發明顯，集團總部集權過度，分、子公司缺乏經營活力，總是“軟綿綿”的，缺少一股“拼勁兒”。
痛點往往也是突破點。隨著改革大幕的拉開，酒鋼堅持問題倒逼，大力實施簡政放權，重新界定集團總部與分、子公司的職責權限。集團總部聚焦戰略規劃、產權管理、資產管理、預算管理、重要人事任免和風險防控六大關鍵職能，將生產管理、采購、銷售、進出口等權限，毫不保留地下放給了分、子公司。
“收下”經營權、管理權、購銷權等一系列“成人禮”，各分、子公司顯然不能躺在集團懷里“等奶喝”，而要長大成人擔重任，直面市場闖天下。
簡政放權，讓手握各種權力的管理團隊在承擔責任的同時，也不斷迸發出活力。2016年，宏興股份公司在“收權”落實主體責任的同時，為基層各單位放權，全面激發活力，經營局面發生了翻天覆地的變化，實現了從“虧損王”到盈利6.8億元的華麗轉身。
2.壓任務
傳遞壓力讓主體責任“落地生根”
改革釋放出的活力，充分體現在領導干部身上。以往，各分、子公司由集團管著“吃喝”，哭了就“有奶喝”，造成很多管理團隊的帶頭人沒有憂患意識，缺乏干事創業的拼勁兒。
2016年，為應對嚴峻形勢，完成大幅減虧任務，酒鋼對經營業績考核體系進行了優化調整。集團對二級經營性單位負責人實施了經營責任風險抵押，考核指標為集團公司下達的年度利潤目標。如果實現經營目標，集團給予主要負責人風險抵押金等額風險激勵;如果未實現經營目標，風險抵押金歸集團所有。
這一“押”，讓領導干部感受到了實實在在的“壓”。而恰恰是這樣的壓力，轉變成了“想盡一切辦法”的動力，讓主體責任真正“落地生根”，結出“活力之果”。過去那些傳統的“等、靠、要”思想和“庸、懶、散、漫”行為不見了蹤影，主動搏擊市場想辦法、找方法、循章法的氛圍日益濃厚。數據顯示，2016年，酒鋼納入經營責任風險抵押考核的23家單位中，全年完成風險抵押責任指標的有22家;完不成的僅有1家。
2016年，酒鋼圍繞勞動、人事、分配三項制度改革，積極探索員工職業化從業、專業化管理的模式;試行中層經營管理人員分級管理;實行中層經營管理人員任期制和聘任制;在領導干部空缺單位，實施經營負責人職業經理人式公開競聘，全年公開競聘19名成員單位經營負責人和部門業務負責人，開辟了選人、用人的新途徑。
此外，為充分貼近市場，2016年，酒鋼組建成立了能源中心、物流中心等7個專業中心，明確了各中心功能定位，按照市場化要求運作，以增強企業活力、實現國有資產保值增值為主要目標，依法獨立自主開展生產經營活動。
3.新理念
市場為王充分運用市場手段
困境之中，若沿用以往的“老路子”，定會走進“死胡同”。
2016年，隨著改革步伐的深入，酒鋼將新理念、新策略、新方式作為“藥劑”，注入企業生產、經營、購銷各個環節，挖掘全流程“掘金”能力。不局限于一種格局、一條路子、一個方法的“求新”之變，也讓酒鋼提升了自身的實力。
“新”字首先體現在觀念上。
作為一個有著50多年發展歷史的國企，酒鋼長期以來“止步不前”的經營理念，在市場危機來臨之時不堪一擊。
吃了與市場脫節的“惡果”，2016年，酒鋼樹立了“市場為王”的新理念。隨著簡政放權的紅利釋放，各產業中心和分、子公司真正成為市場主體，學會看市場“臉色”，搶抓市場機遇，逐漸成為闖市場的受益者。
宏興股份公司建立產銷研一體化機制，結合市場積極開展經濟配料研究，合理調配經濟性資源，全年生鐵成本同比降低13%，優于行業平均7.3個百分點;以效益最大化為原則，靈活確定鐵水流向和軋線生產組織模式。2016年，該公司通過經濟配料實現增效約7000萬元。
東興鋁業公司準確研判氧化鋁市場，在低價位時擇機采購，并積極與運輸部門溝通，2016年實現氧化鋁到貨340萬噸，剔除運費后采購均價為1977元/噸，同比下降15%，低于國內市場現貨均價66元/噸。同時，該公司密切關注市場變化，優化產品流向，合理控制出貨節奏，全年銷售鋁液64.5萬噸，同比提高26%。
物流中心緊盯鐵路運輸政策動態，加強路企協調，同時與各產業單位購銷部門充分配合，爭取到了礦石、動力煤、鋼材、鋁錠、水渣等物料的鐵路運價優惠政策，全年實現運費節支1.6億元，同比增效7260萬元，增幅為84%。2016年，酒鋼自營的嘉策鐵路，運量首次達到500萬噸，大幅降低了酒鋼原燃料運輸成本。
4.新策略
算賬經營做好去產能工作
生死懸崖，如果說改革為酒鋼筑起了一道堤壩，那創新則成為另一個屏障。
2016年，酒鋼堅持算賬經營、淡化規模的新策略，對現金流為負、工藝技術落后和環保及能耗不達標的產線，對市場過剩、效益低下的部分產品，組織停產限產。截至目前，酒鋼已壓減生鐵產能100萬噸、粗鋼產能140萬噸，完成了甘肅省下達的去產能任務。與歷史最高產量相比，酒鋼鋼鐵產能已降低了近半。
一年來，酒鋼全面貫徹低成本和算賬經營的指導思想，把低成本制造貫穿于采購、生產等各個環節，依靠管理提升和技術進步，深度挖掘全產業鏈降本增效潛力，降庫存，降費用，降成本。數據顯示，2016年，酒鋼生鐵成本、電解鋁成本、供電完全成本同比分別下降了13%、23%、12%。
困境之中，全員崗位創新和群眾性經濟技術工作亮點紛呈。2016年，酒鋼共立項創新項目1881項，篩選出15項職工崗位創新成果參加了第九屆國際發明展，分獲2項金獎、6項銀獎、4項銅獎。
5.新方式
調整結構強化資金流管理
“新”字還體現在結構調整上。
2016年，酒鋼下大力氣通過科技創新優化產品結構，為企業“拓新路”。酒鋼以產品結構調整、高附加值產品開發為重點，成功研發高性能建筑結構用鋼、汽車結構用高強鋼、橋梁用鋼、經濟型雙相不銹鋼等產品;創新性地同時添加鋁、鎂和稀土元素，形成具有酒鋼獨立知識產權的鋅鋁鎂合金產品及其生產技術，實現了我國此類產品零的突破，填補了國內空白;馬氏體不銹鋼產品質量得到進一步改善，每月穩定為國內最大的刀具生產企業供貨。2016年，酒鋼累計調整品種25種，高附加值產品比例占到26.9%，實現新品創效6000萬元。
酒鋼還在資金管理上求新求變，取得了意想不到的效果。
面對資金異常緊張、發債受阻、融資困難的巨大壓力，酒鋼堅持現金流為正的原則，進一步強化資金流管理，以收定支，量入為出，從緊預算，多渠道籌措資金，實現了128億元到期債券的剛性兌付，確保了公司資金安全。此外，酒鋼加大應收賬款清欠力度，全年清欠應收賬款10億元，降低了資金風險。
酒鋼以預算管理為核心，強化資金集中統管，實施票據池等多種管理手段，提高資金管控籌劃能力和利用效率，全年減少帶息負債規模50億元，減少利息支出7.18億元。同時，酒鋼大幅壓減各項費用，全年期間費用完成91.5億元，同比降低17.7億元，降幅為16.2%。
酒鋼積極探索推行“輕資產、低庫存”運作，優化儲備定額標準，減少存貨資金占用。2016年，集團平均存貨資金占用為86.8億元，同比降低47.5億元，降幅為35.4%。
“山重水復疑無路，柳暗花明又一村。”面臨生死深淵，酒鋼用改革和創新走出了險境，也為企業未來發展開拓了一片新天地。
來源：酒鋼集團
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