煤炭企業“越冬”需要戰略思維
據《經濟日報》消息，上半年我國煤炭行業虧損面超過70%，50%以上的煤炭企業出現減發、欠發和緩發職工工資，煤炭銷售利潤率僅為3.7%——再創近10年來的最低水平，比全部工業平均利潤率水平低1.8個百分點。由此看來，我國煤炭企業進入“越冬”期已是不爭的事實。一時間，控產減產、調低稅費、控制成本、減人提效等應對措施紛呈登場。一些仿佛“一夜回到十年前”的辦法是否有效，在此暫不作討論。
根據過去的經驗和當下的現實分析，煤炭企業“越冬”恐怕不是短暫的一時或一事，在相對較長的一個階段，一些權宜應對之計應該不會長期有效。因此，煤炭企業“越冬”，需要一個既面對現實、又立足長遠的戰略思維，并在這種思維下，對國內外煤炭行業及煤炭市場作整體性研判，確定好長期性努力方向，以及應對的基本法則和措施，有計劃、有步驟地實施一個個具體有效的“越冬”措施。
也許，從當前煤炭企業面對的窘迫現實來看，在眾多的企業戰略中，首當其沖的應當是是營銷戰略。不過，筆者倒認為，越是在困難的情況下，越應該首先考慮的是發展戰略。所有的企業戰略問題，都應該歸結到生存與發展戰略之下來統籌布局。
在市場不景氣的情況下，一說起生存與發展，常讓人感覺生存與發展有所“相悖”。有的人也許會說，“生存都困難了，還妄談什么發展?”其實，生存是基礎，發展是活力，不建立在發展基礎上的生存，在市場競爭條件下猶如逆水行舟，是沒有多少回旋余地的，生存也難以為繼。從長遠講，市場經濟條件下的企業要生存，歸根到底一句話，“發展才是硬道理”。但是，上項目、鋪攤子、大搞產能擴張的外延式的發展已導致我國整個煤炭產業的產能建設盲目超前、產能規模過于龐大，這種“自釀苦酒自己喝”的發展模式，顯然是當下我們煤炭企業謀求發展首先要摒棄的發展模式。走內涵式發展道路，才是我們需要認真考慮并實施的關鍵之舉。
在這種情況下，我們煤炭企業的經營方式、營銷戰略、人才戰略、融資及資源方面的戰略，都應在內涵式生存與發展的總戰略下謀篇布局，協調實施。實踐證明，做大容易做強難。一味地走外延式發展道路，必將是“大而不強，自取滅亡”。只有以內涵式發展為方向，通過技術創新、管理創新、經營創新深挖企業內部潛力，整合和優化內部資源、提高管理能力和組織效率，以提高經濟效益為主，才能凸顯“1+1�2”的效能，來保障生產經營的有序、持續和市場地位的鞏固。產能小的煤礦要精而強，產能大的礦井則要大而強。
當然，任何企業的生存與發展都離不了市場，客戶獲得率、客戶保持率就是企業的生存力、發展力。目前，“多挖煤不掙錢、少挖煤會丟掉市場”的現狀，著實考驗著當下煤炭企業的營銷智慧。“壓價走量”是煤炭企業內耗的大忌，但“無量可走”乃企業“現金流”的大忌。當今涉及我國煤炭行業全局性、戰略性的關鍵時期，處置不當將傷及整個煤炭產業的健康發展，必須要有大市場、大智慧，特別是國在大型煤炭企業，更應要有大局觀念和社會責任感。繼神華集團7月底表示2014年調減煤炭產量5000萬噸、銷量6000萬噸之后，8月12日，中煤能源股份有限公司決定將2014年度原煤計劃產量較原計劃調減約10%。這不僅體現了國有大型企業的大局意識，還體現了在市場危局中敢于擔當的精神。作為年產、銷數億噸煤炭的國有大型企業來說，減少10%的產、銷量，雖是一筆不小的數額，但應該也是在可以承受的范圍之內，可它所起到的市場調節作用和社會大局作用則遠大于此。做個簡單的假設，假如前述兩家企業調減產、銷量的計劃得以實現，所置換出的10000萬噸市場空間，對沒退路的南方規模小的國有老礦山來說，相當于300多個30萬噸級煤礦涉及數十萬乃至上百萬員工、家屬的就業和正常生活。
不過，這是否就映證了某些人的“大礦減產、小礦增產”的擔憂呢?從煤礦的實際情況看，減產容易增產難，因為煤礦的井型在一定時期是固定的，任何礦井都不可能隨時隨意地增加產量。直觀地說，從內涵式發展的要求出發，大礦在產量上要減，小礦要通過整合提升在礦井的數量上減，共同配合控制煤炭市場總量的合理性，才是當下煤炭企業最應該考慮的營銷戰略。從我國煤炭資源分布與經濟布局及發展狀況看，北方的大型煤炭基地和南方的小型煤礦都應該有一個合理的存在，在此不過多贅述。
無論是守住營銷渠道、鞏固銷售終端，還是降耗增盈、把控安全生產，一切的關鍵皆屬“事在人為”，所以，市場越是緊迫，企業越是困難，我們越是要抓緊抓好煤炭企業的人才戰略。人才戰略是企業面臨的關鍵問題，是企業發展戰略的核心戰略，人才問題是企業一切工作的出發點和落腳點。困難形勢下，留人是關鍵。有人說，人才要走，不外兩個原因，一是錢拿少了，二是心里不爽。錢拿少了，有可能造成人才的心里不爽，但如果沒有一個起碼的公平正義、和諧友好的工作平臺及環境，人才會更加不爽。按正式一點的說法，就是要認真解決好人才的政治待遇和經濟待遇問題。
另外，人才不是靠挖墻腳挖來的，更多的是培育出來的，因此，企業在任何時候都不能忘了對人才的培養。同時還要杜絕“企業一困難就減技術員”現象，如果僅從直接效果看，技術員還不如一線采掘工，因為采掘工可以出煤炭產量和掘進進尺，能夠產生直接經濟效益。但是，如果我們從企業長遠的內涵式發展戰略的要求出發，不僅不能減技術人員，還應注意技術人員的正常接續。
當然，煤炭企業的人才不僅僅是技術人員，還應該包括科技人才、管理人才、營銷人才、公關人才。一定要吸取十余年前煤炭企業人才大量流失的教訓，在當下日益高漲的深化改革、減人提效的呼聲中，堅持“以人為本”，科學配員，注意保留和發揮好各類人才的積極性，以利于煤炭企業的可持續發展。
正如前面所述，內涵式發展的關鍵在于通過提高效率和價值收益的方式來增加剩余價值，其核心途徑就是深化改革、激發活力，創新技術、增強實力，優化管理、提升競爭力。因此，煤炭企業如何在內外困局下實施好創新創效戰略，又是一個急迫且又需長期經常考慮的問題。
概括地說，就是要堅持三個不動搖。
一是堅持推廣應用新技術新工藝不動搖。堅決克服過去一些煤炭企業在困難時期“殺機”的教訓，緊密結合生產實際需要，適時適度引進應用有利于促進煤礦安全生產、經濟效益的新技術、新工藝、新設備，大力推進技術創新、技術進步，用現代技術改造傳統產業，走好煤礦機械化、自動化、信息化之路，優化生產布局，改變“增產靠增人”的傳統現象，用技術進步促進減人、提效、增盈。
二是堅持技術開發不動搖。健全完善技術開發管理體系，加強創新型人才隊伍建設，鼓勵廣大技術人員，在實踐中創新、在實踐中完善，不斷增加煤炭企業科技力量積累，為內涵式發展戰略打好基礎。
三是要堅持管理創新不動搖。“管理是生產力”已是共識，依靠科學管理來提高企業整體效能及效益的事例比比皆是。通過管理創新，按照內涵式發展的要求，積極借鑒其它行業的成功經驗，打破習慣思維，優化企業內部管理結構，實現企業流程再造。
兗礦集團戰略研究院院長牛克洪認為，應對產能過剩，企業管理理念和方略必須要求新轉變，煤炭企業應由經驗管理向科學管理轉變。煤炭企業應進一步確立精益管理的推行理念、價值觀，通過深入開展企業精益化管理，精益求精，精打細算，著力實現在每一個層級、每一個環節、每一道工序、每一個流程、每一個崗位、每一項業務中，都要充分合理性的實現少投入、少消耗，多產出、多創效。
“錢緊”之下，如何實施好融資戰略，實現既能謀得符合企業需要的現金流這盆“好水”，又不致于急迫之下給企業的未來自套頸索的悖義，也是當下煤炭企業需要進行戰略思維的問題。面對融資難、融資貴的問題，一些知名企業家和金融人士的觀點幾乎一致，就是企業自身一定要練好內功，加強管理，把企業做實，增強企業核心競爭力，實現企業融資能力的提升。中國銀行間市場交易商協會秘書長時文朝指出，隨著資本市場創新力度的不斷加快，企業要學會借助多層次資本市場建設的機遇，發展多渠道、多元化融資。針對煤炭企業現狀，有人提出，煤炭企業需要破舊立新，實現多渠道融資。
另外，作為資源型企業，資源戰略必不可少。根據國土資源部重大項目《全國煤炭資源潛力評價》綜合預測評價結果，全國2000米以淺煤炭資源總量5.9萬億噸，其中，探獲煤炭資源儲量2.02萬億噸，預測資源量3.88萬億噸。“誰擁有資源，誰就擁有未來”，這句固然不假，但在市場配置的前提，誰擁有的礦產資源多，誰的資金占用量就大。既不能盲目地過多地超前儲備資源，也不能因為當前的困難，不顧企業的長遠發展停止老礦井必要的資源接續工作。煤炭企業應以資源分布為產業布局的基礎，結合自身發展戰略及企業現狀，謀而后動，可以合理占有儲備資源，但再也不可盲目開發。
總之，國家產業結構正在調整，煤炭行業正處于產能高速釋放期，產能過剩導致市場競爭更加激烈，經營壓力巨大。如何在煤炭市場持續低迷、煤價大幅下滑的困難形勢下渡過難關，保障企業的生存與發展，需要我們去進行戰略思維的問題還有很多，是一項綜合性、長遠性的課題。切不可拘泥于現狀、停留于眼前來解決面對的各種問題，否則，企業將走不了多遠。
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